毛主义管理学革命

　　一、井冈山根据地时期的“管理学革命”

　　作为一个管理者，毛泽东发展出适应革命环境的特定管理方案，这一管理方案具体经历了三个大的步骤：第一步是“三湾改编”建设基层积极分子团体和管理科层中间的反向监督;第二步是打茶陵失败后在砻市的河滩上提出红军的“三大任务”――要求被管理者也具备一个全局的管理视野;第三步是提出以“三大纪律八项注意”为核心的军民关系建设要求。毛泽东的管理思想，最终在1929年的古田会议决议上，被确立下来了，此后就很少改变了。

　　1、常规管理手段的退出

　　根据一般的社会管理经验，较大的组织在管理上总是要按“功能”来划分“科室”同时按照管理范围来划分“层级”，并据以分解管理职责，这可以被称之为“科层化”。

　　科层化按照充任官员的特点也被称为官僚制，韦伯认为这代表着世界的理性化过程，作为一种“理想型”，得到了他毫无保留的好评：“官僚体制的组织广泛传播的决定性的原因，向来是由于它的纯技术的优势超过任何其它的形式。一种充分发达的官僚体制机制与其它形式的关系，恰恰如同一台机器与货物生产的非机械方式的关系一样。精确、迅速、明确、精通档案、持续性、保密、统一性、严格的服从、减少磨擦、节约物资费用和人力，在由训练有素的具体官员进行严格官僚体制的、特别是集权体制的行政管理时，比起所有合议的或者名誉职务的和兼任职务的形式来，能达到最佳的效果。”“它成功地从解决职位上的事务中，排除爱、憎和一切纯粹个人的、从根据上说一切非理性的、不可预计的感觉因素。” 这样的优点要得到实现，就必须做到对于官僚统治机构的任务进行固定的分工，对于履行这些义务所需要的命令权力也需要进行固定切割，并招聘一种符合普遍规定的资格的人员来行使权力并完成义务，并设立一个上下级安排固定有序的机构，其中上级监督下级;此外，工作需要保持原始的文件记录和档案，官员一般要经过专业训练通常是终生任职的，按照固定的分工来工作，并定期拿到货币报酬等等。

　　从那以后，这个理想型几乎被当作一种管理上的共识，一位著名的美国学者写道：“专业化、权力等级、规章制度、和非人格化这四个因素是科层制组织的基本特征。工厂是按科层制度组织起来的，政府机关也一样;假如它们不具备这四个因素，它们就无法十分有效地工作。” 另外一位英国学者则解释说：

　　“官僚制的核心特征是系统化的劳动分工，据此，复杂的行政管理问题被细分为可处理的、可重复性的任务，每一项任务归属于某一特定的公职，然后由一个权力集中的、等级制的控制中心加以协调。在此，机械的类比是相当准确的，把一整套的运动细分为一些构成要素，然后重新组合为一个协调的过程，从而大大扩张了运作的范围，提高了运作的精确性和成本效益。官僚制其它方面的特征也有助于实现同样的目标。非人格性保证了在人员选择中不存在个人偏爱，因为他们是按照实绩进行任命的，也保证了行政管理行为中不存在个人偏爱，因为它避免了人际关系的不可预期性。通过分类的办法，官僚制照章办事的特征使其能够统一地处理大量事务，为改变规则而设定的系统程序则使行政管理避免了传统的僵化性(一成不变的规矩)。”

　　以韦伯对于官僚制“理想型”的认识为基础，构成了一种管理的常规模式——本文称之为“科层化管理”，在一切正常社会中间，统治者或者管理者都很难脱离这个思想框架来看待并思考管理问题。但是共产党人在革命年代，往往没有办法预备科层化管理所必须具备的起码条件，从毛泽东领导秋收起义队伍走上井冈山的那一天起，共产党人首先必须在内部完成一场“管理模式上的革命”。

　　第一件就是由于给养困难，必须取消薪俸制，最常见的管理手段就这样被排除出管理思考的视野。就是黄克诚这样有觉悟的老共产党员，也对毛泽东提出来的激进方法都感到不可思议，但是，当时经济困难下，形格势禁，大家也只有接受：“我到井冈山后，毛主席提出军队不能发饷了，要搞供给制。……只要干部带头，官兵一致，就行得通。井冈山开始时期，队伍比较小，打土豪打得比较多，每个人一个月还可以发三块钱。一两个月以后土豪打得差不多了，钱来得少了，就每人每月发一块钱，以后发五毛。后来连五毛也发不起了，每个人一天只发五分钱的伙食钱，包括油，盐、酱、醋在内。”

　　在取消了最主要的常规管理手段之后，毛泽东又继续推出“反对军官打骂士兵”的主张，管理者进一步失去了原本就不多的控制下级的手段，这当然也很难得到军官们的认同，结果毛泽东在古田会议上成了少数派，据何长工回忆：“毛泽东同志决定废除军阀军队旧制度及其影响，在军队内部实行民主制度，官长不许打骂士兵，废除繁琐的礼节，建立新的带兵方法，开会士兵有说话的自由，经济公开，官兵待遇平等，吃饭穿衣都一样。为了保障士兵的政治地位和民主权利，在连以上建立士兵委员会。” “毛泽东同志当时主张军队要有民主，但是、要的是有限制的民主，反对极端民主;一些同志认为‘军人以服从为天职’看不到充分发扬民主，调动群众积极性的意义。毛泽东同志主张建立士兵委员会，监督军官打骂士兵，维护组织纪律，而一部分旧军官对此不满。” 与常规管理模式相比，毛泽东的革新当然过于激进，特别是不利于管理者采取那些稳妥可靠、操作性强的方式来控制下级，不奇怪的是他的主张即使是在红军中，也是和者渺渺。

　　要做到这一点并不容易，我军的优秀将领粟裕同志说他自己也是经过了“自我改造过程”之后，才领悟到的：“说服教育胜过拳头，而官兵平等的实际行动又胜过万语千言。在人民军队里，扫除了几千年军队内部的统治与被统治关系，建立起了新型的人与人的平等关系。”“生活虽然苦，但从朱军长、毛委员起，吃的、穿的、用的都一样，只有军医受优待，那时医生很少，给他们每月十元津贴。大家都知道，旧军队常常有闹晌的事，而我们的部队，因为官兵一个样，从来没有闹晌的，也不怨恨谁。”“也许现在的青年人不能体会到官兵平等、废止肉刑这些基本制度所产生的强大威力，因为他们是在人与人的平等关系中成长起来的。而当时，这些基本制度，唤醒了被压迫者长期被压抑着的人的尊严，激发着对未来美好的无限希塑，成为大家为共产主义事业奋斗牺牲的强大力量。这些新型的制度，是迸行政治工作的强大武器。那时对于红军最有力的宜传就是‘红军官兵平等’、‘红军不打士兵’。这简单的语言，对劳苦农民和广大士兵，具有无穷的吸引力，它是红军阶级本质的具体体现。”

　　2、三湾改编的丰富内涵

　　这一管理上的创新，是从三湾改编开始的，改编的动因则肇源于毛泽东在一个“偶然现象”中间发现了“必然”，亲历者陈士蕖回忆说，在上井冈山的行军路上：“从对战士的广泛接触中，毛泽东察觉到，凡是拥有一定数量党员的连队，不但士气高，而且能够有效地监督干部，部队面貌就不一样。毛泽东当时指示，要发展一批工农骨干入党。” 很快毛泽东就作出了“把支部建在连上”的决策，并且加快了发展和培训新党员的步伐，这是希望把“必然”制度化。一些党史专家往往把支部建在连上简单地解释为“党的绝对领导”，这未必准确，实际上人世间现存的一切管理系统中间，军队的管理系统是控制得最为严密的，不存在“叠床架屋”地重复设置党的指挥权力的必要。而且，管理都很忌讳政出多门和多头领导，如果建立党组织仅仅意味着在行政系统之外建立又一套控制系统，对管理成效而言恐怕是负面的。

　　从奥尔森的“集体行动困境”出发，能够更好地理解“支部建在连上”在管理中间的价值。奥尔森曾提出一个极具争议的结论：“当需要一种集体物品的集团太大(即‘潜在集团’)，企业家很可能不能通过议价或与集团成员拟订自愿分担费用的协议来使物品达到最优供给状态;其实在一般情况下他根本不可能用这种方式来提供物品。”“不管是否通过企业家，没有一个人会有为获得集体物品而作出任何贡献的积极性，因为如此之大的集团中的个人从因其贡献而导致的收益中所获得的份额只能是一个无穷小量。” 按照奥尔森的推论，随着具有共同利益的集团人数的增大，产生集体行动就越来越困难，因为在大集团内，要通过协商解决如何分担集体行动的成本是十分不容易的。象“干革命”这样的事情，要以推翻一个现存的政权为目标以改善被统治阶级的境况，在中国这样一个人口庞大的国家中间，显然就构成奥尔森所揭示的、合作最为困难的典型的集体行动。因为，如果革命成功了，无论个人是否在革命中间作出贡献，都将获得革命带来的好处，因此，如果一个人从个人利益最大化出发，就有选择“搭便车”的强烈冲动，结果带来一种集体行动的困境：没有人愿意为改善被统治阶级的利益去承担革命的成本和风险。

　　后续的研究揭示，奥尔森的集体行动困境也是有办法改变的：“经济学家发现，不同文化的社会中都存在一些利他主义者。但是，这些‘毫不利己、专门利人’的人毕竟是凤毛麟角，为数少于百分之一。模型模拟的结果显示，一个群体或社会中如果有百分之三的利他主义者，整个社会的风气和行为规范就会出现可喜的变化。” 革命队伍在低潮的时候，就面临着如何突破这一集体行动困境，这就需要寻找乃至培育那个积极行动的“3%”，这些人勇于承担集体行动的成本，然后在他们的影响下去改变整个队伍的氛围。

　　毛泽东从一个偶然现象中间发现了有觉悟的党员的作用，接着就开始在普通战士中间去寻找有觉悟的积极分子，把他们发展为新的党员，并通过党小组活动优先给予政治学习和政策培训工作。通过这样的安排，连队基层的积极分子人数迅速超过了“3%”的最低底线，这些人是起模范带头作用的人，在行军作战中间处处表现出优先承担革命成本的积极性，处处表现出“吃苦在前、享受在后”，冲锋在前的战斗品格，结果在无形中间改变整个连队的气氛，普通战士也受到他们的感召从而改变对于集体行动的消极态度(消除了“雇佣”思想)。从这个意义上看，支部建在连上和在战士中间发展党员的安排，其最主要的价值就不是“党的绝对领导”而是与那个“战斗堡垒”的说法更为贴近。有了这些战斗堡垒之后，就会从根本上改变革命战争年代军队中间的气氛，诱导人们走出一己私利的局限，开始勇于承担创造新社会新国家的斗争成本。

　　红军中间士兵委员会的建立，这对于科层化管理更是一场革命性的颠覆。根据“宋任穷、张令彬等老红军在井冈山回忆，工农革命军第一团士兵委员会在打遂川以前就成立了。它是由选举产生的。首先在党内酝酿(当时党员还是秘密的)，然后在全体军人大会上选举产生。士兵委员会不设什么机关，也没有专职人员，只是遇事在一起开会研究。它的工作，一个是政治民主;一个是经济民主，管理伙食，管理经济。那时来自旧军队的军官很多，打人骂人的军阀习气还是存在的，有的相当严重。士兵委员会就同他们那种旧习气作斗争。把伙食办好，按时结账分伙食尾子。营、团士兵委员会的主要工作是放在连里，这是基础。连党代表的职责，一个是党的工作，一个是抓士兵委员会。” 甚至，朱老总都曾经因为1928年的“八月失败”而受到士兵会的严厉批评，这就一改通常科层管理结构中间监督和命令多自上而下“单向流动”的僵化方式，让基层的被管理者参与到管理和监督中间来，从而把管理和监督事务及其成本向下分担。

　　有了士兵会作为依托，毛泽东所坚持的“三大民主”—— “政治民主、经济民主和军事民主”——才算有了依托，不会流于形式。这在另外一个方面避免了所有管理权力集中在管理层手里的弊端，从而导致权力在管理者和被管理者之间进行相对均衡的分配，毛泽东认为正是因为如此才导致士兵的努力水平极大提高，并部分抵消了部队训练不足、技术水平差的缺点：“普通的兵要训练半年一年才能打仗，我们的兵，昨天入伍今天就要打仗，简直无所谓训练。军事技术太差，作战只靠勇敢。”“红军的物质生活如此菲薄，战斗如此频繁，仍能维持不敝，除党的作用外，就是靠实行军队内的民主主义。官长不打士兵，官兵待遇平等，士兵有开会说话的自由，废除烦琐的礼节，经济公开。” ，在红军内部，管理者对于被管理者的控制权相对小，建立士兵会并实施三大民主，在管理权力和物质福利方面都是在官兵中间进行均衡分配，否定了管理者和被管理者的截然两分，这是管理“扁平化管理”的主要特点，并构成与常规“科层化管理”的根本区别，科层化着眼于管理者实施对被管理者的精确和严密的控制，把控制管理对象的严密程度作为追求管理绩效的唯一路径，反过来，扁平化管理对精确控制的依赖很少，更多地靠激发被管理者的主动性和积极性，这显然就需要从提高被管理者对于管理目标的认同来着手。

　　3、三大任务的提出

　　1927年11月中旬，红军地三次攻打茶陵失利，在砻市的河滩上，毛泽东正式提出红军要执行三大任务：“打仗消灭敌人”、“打土豪筹款子”“组织、宣传、武装群众，帮助群众建立革命政权。”他对红军战士也提出“三大任务”作为要求，这在根本上是要求一个普通的战士也要象“总经理”那样关注全局，关注红军生存和发展的全部环节，这是从根本上取消了组织内部关于管理者和被管理者在科层化管理下的绝对分工，正是在这个努力方向上，共产党军队才有了可能成为“战斗队、工作队和宣传队”。

　　正是因为毛泽东要求红军的士兵也必须思考和学习做群众工作的总经理职责，才能部分地实现“分兵以发动群众，集中以应付敌人”，全面地参加根据地建设工作，但是这一工作的推进有很大的阻力，许多人往往难以摆脱生存条件改善的诱惑：“部队中存在的流寇思想、乡土观念、无政府主义是树立根据地思想的严重障碍。有些人不愿意做艰苦细致的群众工作，有些人怀疑老在山沟子里哪能打出天下，还有些人觉得在一个地方住久了，土豪打完了，没有猪肉、鸡子那些好东西吃了，所以总想打到外面去，打到城镇中去。八月失败给我们的教训是多方面的，但部队里存在这些错误思想，是部队易于接受盲动主义的重要原因之一。”

　　而且，也正是因为强调处于科层制底部的被管理者也有作为“管理者”角色的必要，他们才被恰当地要求参与“三大民主”同时分担“监督成本”，而不是把监督职责保留给少数管理者，正是在这个意义上，才能理解作为共产党三大法宝之一的“批评和自我批评”——其丰富内涵来自给“非管理岗位”赋予管理职责。通过批评和自我批评来实现管理监督和纠偏，跟单纯的上级管理下级的效果非常不一样，一个美国记者很深刻地认识到其独特价值：“士兵一般不爱听军官的训斥，所以共产党就让部队以班为单位成立互助组，对班里的缺点进行批评。当一个班撤离一个村庄时，互助组检查从老百姓那儿借来的东西是否退还了。这些事不需要指挥员的监督，因此更有效。互助组每天还用三、五分钟作公开的自我批评。比如，这个战士可能说;‘今天我挖战壕没挖好’，那个战土可能说：‘我没有打好机枪’。” 在毛泽东年代，无论是工厂还是学校，都经常召开各种生活会开展批评和自我批评，这也算是源远流长了。

　　红军时期“党的领导”及其领导的士兵会，从根本上加强了通常被视为被管理者的管理地位和责任，在制度上构成一种对于科层化管理的根本修正，透过这样的形式来实现下级对上级的监督和批评，修正科层命令单向流动的弊害，借以保证红军内部的“政治民主、经济民主和军事民主”。 建国后，下级无法有效地监督上级，对于各级官员的监督成本无法向下分担，是毛泽东毕生的忧患所在。他1965年重上井冈山时对人说：“在井冈山时，我们摸索了一套好制度、好作风，现在比较提倡的是艰苦奋斗，得到重视的是支部建在连上。忽视的是士兵委员会。支部建在连上，随着我们掌握政权，现在全国各行各业都建有党的组织，成为领导机构。党的力量加强了。但自觉接受群众监督，实行政治民主，保证我们党不脱离群众，比井冈山时士兵委员会就要差多了。全国性的政治民主更没有形成为一种制度，一种有效的方式。井冈山时期士兵委员会是有很大作用的。”

　　4、军纪要求的背后是军民关系的建设

　　抗战期间，毛泽东曾经对记者哈道•汉森说：“我相信，除非发动农民群众的人力和物力，否则中国就不可能打赢这场战争，只有迅速地实行政治和经济的变革，才能得到农民的合作。” 实际上，在井冈山进行“工农武装割据”的时候，共产党人和红军都一直依靠农民的人力物力支持，才能够与强敌周旋的。

　　1928年春天，毛泽东同志率领工农革命军第一团，掩护接应从湘南撤退的部队，从酃县中村进入桂东。三月三十日到达桂东沙田。当毛泽东同志率队进入沙田村时，由于受反动宣传，群众纷纷逃避。作为一支以推翻统治阶级的残暴统治为目标的军队，如果没有人民的理解和支持，和人民隔膜起来，其失败肯定是不可能避免，这是毛泽东最为忧患的事情。很快，毛泽东就设想如何取得人民群众的信任和支持，这不仅仅是一个宣传的问题，而且是如何取得信任的问题。接着，就在沙田万寿宫毛泽东同志主持召开了工农革命军干部会议，决定组织宣传队深入沙田一带进行调查研究和广泛发动群众，宣传工农革命军为工农谋利益的革命宗旨，号召农民起来打土豪、分田地。四月三日毛泽东同志在沙田坪老虎冲大田的集会上，向工农革命军逐条颁布“三大纪律，八项注意”。

　　要稳定地取得人民群众的人力物力支持，就必须建立起地方政权和武装，作为普通群众和军队之间的稳定联系渠道，地方政权的不稳定，也是迫切需要解决的问题，老红军陈士蕖回忆说：“有一次，部队在酃县中村住下后，他同酃县党的负责人周里等进行了反复的讨论。当周里说到由于没有加强地方武装建设，政权一直不稳定的问题时，毛泽东当即指出：政权建设和地方武装的发展不能分开，有了政权，没有坚强的地方武装，政权就立不住脚。他对周里说：你不能总是跟着我们打游击吧，土地革命就是要发动农民，你要找那些满身是泥巴、满脚是牛屎的人交朋友，把他们武装起来，你就有靠山了!”

　　取得群众的信任，并建立起稳定的根据地政权，才能稳定地从群众中间取得稳定的人力物力支持，毕竟“历史上黄巢、李闯式的流寇主义，已为今日的环境所不许可。”所以红军的军纪问题，实际上就是在老百姓心目中间的形象和是否值得支持的问题，是宣传群众最具有说服力的“行动语言”，是军民结合的关键。破坏军纪等同于破坏红军在群众心目中间的形象，是疏远群众的起点，所以被毛泽东看得非常严重，1929年红军回师瑞金途中“杀了经商富农的四头肥猪” ，并由此引发严重的争论，毛泽东因此在红四军七大上落选“前委书记”，但是一等到他可以说话的时候，他在古田会议上就又继续强调：“红军纪律是一种对群众的实际宣传，现在的纪律比前松懈了，因此给了群众以不好的影响。”“上门板，捆禾草，扫地，讲话和气，买卖公平，借东西照还，赔偿损失，这些都是红军宣传工作的一种，现在也做得不充分。”“上门板、捆禾草等项是从行动中扩大红军影响、增加群众对红军信仰的良好方法，应当好好地去执行。”

　　一些有觉悟的共产党人很快就领会了群众的支持对于红军的重大意义，何长工在主持红校工作的时候，就有着非常清晰的指导思想：“敌人有比较现代化的装备，且有兵工厂、大后方，帝国主义的援助。我们呢，我们要靠敌人装备我们，我们所占优势的也是我们藉以欣慰的就是我们有广大的人民群众作为我们的强大后盾，也是我们的基础。因此我们在战争中要趋利避害，扬长避短。你蒋介石纵使有八个拐杖，我们有九个，这就是比他多一个广大的人民群众，又有我们军民坚如盘石的团结。”

　　每一个组织的生存，都依赖于从环境中间取得维持生存和发展的资源，但是，劣势的红军对军纪的重视达到了一个异乎寻常的高度，因维护军纪在内部引发高层指挥员如此严重的争论，本质上是红军作为一个承担革命使命的特殊组织，对于环境(农民群众)的依赖程度远远高于通常水平的反应，按照何长工的理解，因为这是实现军民“坚如盘石的团结”的起点，也是弱势的红军争取比蒋介石多出来的那一个决定战争胜负的“拐杖”。